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明嘉靖年间，东南沿海倭患四起，持续数十年，绵延千里。其实倭寇自始至终，人数不过区区几千人，面对明朝30万海防部队，竟能每次都全身而退。以公元1555年为例，有72个倭寇，劫掠完毕之后迷了路，像无头苍蝇一样往内地乱撞，居然能在浙、皖、苏三省，纵横三个月，行程数千里，攻城略地，甚至最后误打误撞之下敢于进攻明朝政治中枢-南京，明军出动绝对优势兵力才将其剿灭，但付出的伤亡竟高达3000人之众。客观分析，并非明军军备松弛，倭寇本身以海外军火商为后台，以武士和浪人为主，从单兵素质到武器装备都明显优于明军，而且以小部队作战，战法灵活，单从军事视角看，有点像“特种兵”。直到“戚家军”的出现，戚家军似乎是倭寇的“天敌”，每次战斗都能让倭寇付出惨痛代价，以规模较大的台州大捷为例，战损比更是达到了1：275，这要归功于戚家军特有的“鸳鸯阵”，阵法简洁、分工明确，充分发挥各人所长，将每个人的优势集中到一块。更重要的是，阵法有相当强的可复制性，无论是小规模战斗，还是大兵团作战，都可以随时切换，随时面对不同的敌军。
由此可见，个人战斗力再强悍，当你面对一个有序的团队，都会显得力不从心。尤其是现代社会的市场上，以培养“明星业务员”、“销售冠军”似乎已成为过去式，那更多是以产品为导向的相对单一的销售模式，针对员工更多是推崇个人能力的“特种兵”培养模式。随着华为“以客户为中心”理念的推广，越来越多公司开始推崇以整体解决方案为核心的营销方式，注重建立培养长期合作的战略级大客户，针对员工开始推进体系化、流程化，推崇以团队配合为主的项目推进式销售。基于此背景下，青岛中鸿重机与青岛天鸿动力共同引入了郭松老师的《华为营销体系和大客户销售赢单技巧》，借鉴华为目前实行的营销体系及营销流程，以助力公司发展。
本次培训共为期两天，重机、天鸿管理层人员、销售人员以及职能部门部分核心人员均参与了本次培训。主讲郭松老师是曾经在华为工作十几年的销售人员，一线经验丰富，不但对华为整套体系的理解非常透彻，对客户和市场的理解也有很多独到之处，此外，在讲课过程中穿插了许多实际案例。
整个培训围绕“以客户为中心”的原则展开，以华为“LTC”业务流程为主线，核心是为客户创造更多的利益。从有效挖掘客户需求、管理销售线索，到客户关系规划与管理、销售机会点的把握，以及在招投标过程中如何有效引导客户、有效传递价值、如何面对低价竞争，还有华为内部服务客户的“铁三角”组织结构，将华为整个营销体系全方位、生动具体地呈现给每一位学员。
培训中的许多要点将我们目前工作中的一些不足的地方提供了非常有效的解决思路和思维模板，比如客户信息的收集与管理、销售项目的是进度管理以及客户服务的“铁三角”作战单元。
培训中宁总和苏总也做了相关总结，希望大家通过本次培训，把我们一些好的东西规范化、固化、系统化，坚决执行到位，实施团队作战，而不只是之前的“特种兵模式”。同时我们应反思自己，在为客户创造利益的过程中，要去更好的平衡组织利益与个人利益。
培训结束只是第一步，如何将培训中的精髓有效地在工作中利用才是接下来更加重要的工作。过去的二十多年，我们培养了许多优秀的销售人员，也有许多优质的战略级大客户，这其中不乏优秀的操作案例，但从全局来看，这些案例都相对孤立。特种作战之所以在战场上不能成为主流，就是因为它的不可复制性。诚然，我们面对的每一个客户都是不一样的，但成功的案例总是相似的，面对复杂的市场环境与项目流程，我们需要打造自己的“鸳鸯阵”，我们需要找到一种在某种程度上通用的流程与标准，让我们的团队形成合力，在项目信息获取的同时，自动触发某种机制，使流程链条上的各个节点自然流动，而不再是只依靠某一个能力超强的个体。只有这样，我们的业务才能得以不断复制，我们的服务口碑也能相对稳定，我们的事业才能迅速壮大。
